在中国的很多行业，存在着一批因整合产业链各个环节的资源而获得成功的企业，比如成功将互联网和传统酒店、机票资源整合到一起的携程，将国内城市写字楼楼宇视频资源整合在一起的分众传媒，将全国80%票房资源的影院广告整合到一起的央视三维……然而，研究分析发现，上述这些企业其成功除了模式具有共通性外，很难做出一个更清晰的判断，整合型的企业成功的共同要素是什么，本专题通过采访，结合个案去探析整合这种模式，为读者提供一种有价值的经营思路。
北京街头奔跑的汽车尾巴上，越来越多地出现了一个黑黄色的标志，它的圆圈内部有“UAA”三个大写的英文字母。这家全称叫作“联合汽车俱乐部”的汽车售后服务机构，是陆正耀在2005年创办的。
2003年底携程的上市让他看到了这样一种可能性：不如和汽车服务领域内的各个专业机构建立战略合作关系，共同打造出一个服务平台。他兴奋地说：“当别人在做专业时，我就做整合。”这是一个整合的时代，而他的梦想就是做一个汽车服务领域的沃尔玛。
中国人说，英雄所见略同。继携程打造旅游产品超市之后，很多人在不同领域都试图整合分散的资源，打造所谓“超级市场”：2001年，英语学硕士、天津人张洪昌创立精品学习网，其口号就是要做“教育超市”，让学校找到学生，让学生找到课程和学校；2005年，母婴用品一站式购物平台红孩子上线；之后的2006年，何吉伦提出分时传媒要打造“户外广告媒体超级市场”；而2007年，要把线下的饭店都整合到线上的大众点评网也获得了资本的认可。
初级大市场
《圣经》说：寻找者，总能发现。央视三维总裁张庆永说：“市场需求是被创造出来的。”央视三维是国内影院、院线的整合者。就像瓶装矿泉水，“没有人说市场需要这样一种东西，”但是在观察市场的人发现：也许人们在出门在外时愿意购买灌在塑料瓶子里的矿泉水而不是到路边去寻找大碗茶。
当年陆正耀矢志要进入中国的汽车市场，他看到的是这样一组数据：到2006年末，中国民用汽车保有量已经达到了4985万辆，其中私人汽车保有量2925万辆。这意味着什么？这意味着一个庞大的汽车服务市场，在国外“只要有1美元的车在路上跑，就会牵扯出至少8美元的汽车售后服务”，而另外的事实则是汽车服务市场的问题很多，修理业中充斥着被车主称之为“黑店”的公司。
这种状况几乎是出现整合的所有行业的共同点。1999年，携程的3位创业元老舍弃建材和网上书店而做旅游，是因为1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元，已经是世界旅游组织认定的21世纪全球最大的旅游市场，而在经营上国内旅行社的接待人数和盈利水平却在不断下降，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率不到5%，其余95%都是散客。
消费者转型
2000年左右，回国的王永强协同几个同学创办了科普兰德公司，这是一家立足于室内设计装修、装饰行业的公司。王永强认为，对多数中国老百姓来说，有房子不过是近10年左右的事情，“而如今正在崛起的中产阶级开始不光满足于有房，还想要活得体面、活得有品位。”但这种对美好、有品位生活的追求需要有媒体的指导，因为这种印象只是存在于人们脑海里，并不具象，很多人会从家居杂志中把符合自己想象的内容剪下来，作为装修参考。
国际上的经验，人均GDP超过1000美元时，社会消费开始向发展型、享受型发展。2003年中国的人均GDP超过1000美元。这个崛起的阶层也支撑着张黎刚的创业梦想，他认为会有人愿意为爱康网提供的健康服务买单，哪怕价格从几万元到几百万元不等。
庞大的市场是中国最吸引投资的因素，人人都需要衣食住行。而在如今这个特殊时期，中国的消费水平和消费档次正处于更新换代阶段，可能出现新的机会。因此汽车、快速消费品、连锁店等的创新都是资本看好的领域，而经历整合的也都涵盖在这些领域中，无论是PPG的衬衫还是车盟的网上汽车保险。
但或许还有另外一层原因。目前市场上有很多家机构在做保险经纪，除去像车盟这类以汽车保险为核心产品的公司之外，还有综合性的保险经纪公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其销售的主要产品也以产险为主。“金融中介却主要做保险，是因为保险市场是所有金融市场中竞争最充分也最开放的市场，其他金融市场都有或多或少的进入门槛；而保险产品中又以车险为主的原因，则是因为车险的规则最清晰。”某保险经纪公司人士称。
新的旧模式
当年，梁建章们在一起打算做携程时，是从酒店订房开始的。这种“帮人订房”的简单工作在携程之前，即使在中国也早就存在，只是没有使用网络技术。
“很多在西方早就有的模式，在中国就可能出现创新的模式。”后来投身红杉的携程创始人沈南鹏说，中国最吸引人的仍然是市场规模。当年即使只是提供订房，业务规模也很巨大，因此后期的投资人都更强调盈利的商业模式而非创新。
同样的，江南春在电梯口的发现：“或许可以利用人们的无聊”，但在大洋彼岸早就有人和他灵犀相通了。只是江南春到目前为止仍然是成功的，而对方却失败了。分时模式借鉴的是“分时度假”的概念，这也是西方流入的。PPG的衬衫销售模式和DELL如出一辙。而王永强更是通过科普兰德把玛莎·斯图尔特的家居王国翻版引入中国，科普兰德的框架也是一个媒体集团，除去网络，还有10多本杂志。即使是以电话和网络营销为销售特点的车盟，它的这种on-line模式也是拿来的，英国早在1985年就出现了on-line形式销售汽车保险了，其全国有45%的汽车保险保费收入是源于这种销售方式。
这些在各个领域搭建起来的“超级市场”，大多依赖的仍然是传统的商业机构，它们也更愿意把自己定位在服务机构上而非IT企业。“互联网的作用更接近于网络，就是把各个机构串联起来。”精品学习网创办人张洪昌说，这是与纯网络思维不同的地方，网络企业是想用互联网创造一个全新的行业，而整合者则是把互联网嫁接到一个行业里以便取得更好的发展。“互联网的作用在于，它能提高机构之间的渗透率。”它是效率最高的网络。
谁是整合者？
江南春此前在接受采访时说，他选行业有两条标准，一是不熟不做，二是不亲历亲为不做。他做的一定是熟悉的行业，因为他相信成功的创业必然要建立在对市场、行业、相关产品及信息的大量了解和深度理解上。而分众的成功，他认为和之前10多年的广告传媒从业经验分不开。从自己的行业里开始创业的，可能还有何吉伦，这位分时传媒的CEO原来就是做户外广告的。
但是同样做广告出身的张庆永却并不这么认为。“一个在行业里浸淫了很多年的人，对他而言转身就意味着损失。船大往往很难掉头。”中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析，一般情况下，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模式的变革者。“而往往外来者，更容易去颠覆既成事实。”张庆永说，即使是学医出身的张黎刚，其实也算不得圈内人，从1998年回国他做的和医药都无关。“如今这个时代，要做到孙正义说的，1个月了解一个行业是太容易的事情。”
这句话将会得到李阳的认可。丽家宝贝的总经理蒋涛曾抱怨李扬把这个行业的利润由26%左右挤压到百分之十几，因此红孩子一度被供应商拒绝供货，以挟持其提价。但做IT广告和公关出身的李阳并不屈从于“把价格控制在一定程度，让大家都有钱赚”的行业潜规则。
携程的三个创始人没一个是做旅游出身的，梁建章是做技术的，沈南鹏是做投行的，他们唯一和旅游搭边的可能就是都爱出去走走。梁建章更是把携程的成立归因于当年和女友去古森林郊游时候的艰险经历。同样，车盟的创始人林振是技术出身，而石磊则是做市场分析的。更有意思的是大众点评网的创始人张涛，当年做大众点评网是出于“刚回到国内，觉得找地方吃饭很犯愁，问人也问不出所以然来，别人介绍的餐厅自己去了以后都不是挺满意，报纸上的信息也不多，而且含有很多广告成分”，于是决心发动人民力量，发掘好餐厅。
简单的讲就是对一定范围内所拥有的财力、物力、人力、信息等各种要素进行整顿并重新组合以产生更大的效益的行为。
真正最具财富创造力的资源不是有形的资源，而是无形的知识与人脉。
人脉就像物质资源中的现金。
资源整合的魅力——
比如：屈臣氏可以在各个百货中心占据最好的位置，在于它与这个百货中心结成好的战略联盟。
案例1：空手套油轮
图拉德没有掏一分钱便拥有了一艘油轮，这是因为他深谙“整合”的奥秘，善于“借鸡生蛋”，靠自己的资源整合之术，走上了发财之路。
案例2：无孔不入的康师傅
康师傅之所以能够建立如此强大的网点，正是通过深耕细作，整合大卖场，经销商及各个小网点的资源而来。并且用品牌及自己的管理能力把这些网点组成一个强大的销售网络。
案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82。57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。
王明，是一所重点大学的大三学生，一个偶然的机会，青山老师与王明认识了。王明很渴望赚钱，但受于能力、年纪、经验所限，尝试过很多次后都失败了。
这一次，王明看上了学校里的新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅。高档餐厅的生意一直很一般。
目前，这个大厅闲置着，王明想着通过关系低价把这块场地拿下来。
因为学校有几万的学生，虽说在食堂四楼，但如果宣传得当，还是有学生愿意来的。
王明跟我谈起这件事。
我问王明：你最擅长什么？“英语，我还是学校英语俱乐部的部长。”
“那就从事你最擅长的英语。”
“青山老师，我该怎么做？难道搞英语培训？凭我的能力与力量，搞起英语培训有很大难度。”
“你要资源整合地去把这个困难克服了。”
“您的意思是，我去把场地先谈下来，再去找人投资？借别人的钱，找老师，再招生培训？”
“不不是，借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。”
“那我该怎么做？”
“你按着我告诉你的方法做：
1、你去跟后勤的主任说，我有办法帮你把学生弄到四楼来吃饭，同时我还要给你带来生意，我保证每个月给你带来2万的营业额，我的条件是免费使用你那闲置的场地。
2、这个场地用来干什么呢？我不是用来做任何商业行为，只是用来带领学校里的学生晨读英语。（一种百人晨读英语的培训项目诞生了，把自己跟外面的外语培训机构区别开来）
3、你去一个著名的培训机构合作，比如：新东方。你跟他们说，我想帮你们招生，至少一个学校帮你们招100个学生。我的条件是：提供培训资料的视频与老师。
4、比如：新东方提供一个老师，每周过来一次或两次来带领同学们晨读英语。同时晚上在这个教室里播放培训相关视频，为新东方招生做宣传。
5、你再去找你们英语俱乐部的会长，告诉会长说，我给我们协会找了一个定点读英语及开会、做活动的地方，同时给会长您提供一个单独办公室。
6、我的希望是，能够动用协会的力量帮我招晨读学生。协会里的人可以免费参加，只需交纳3。5元的早餐费。
7、准备工作做得差不多了，开始向学生宣传。“新东方老师带领您晨读！带领你走出哑巴英语。”
于是，一个多方借力、多方获利的经典营销案例产生了。
1、王明通过英语俱乐部招到学生400人左右。定价为每个学生每天早晨6元（含3元营养早餐），按月收取费用。每个学生毛利在于3。5元。一个月毛收入为400*3。5*30天=42000元。
2、英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所，提高协会的形象。
3、后勤集团每个月多收入了2。5元（王明与食堂约定的早餐价格）*400人*30天=3万元。同时还带动了四楼的餐厅生意。
4、新东方通过这次晨读与晚上的视频学习，在一个月内招到46名学生，一个学期招了近200名。等于新东方免费拥有了一个学生试听试读的场所，不需要花力量宣传组织学生来听。
通过一年时间的运营，王明赚了近70万元，（后面还有一些各类服务与项目推出，限于他的要求，没有拿出来分享。）买了一辆奥迪A6，真正运用自己的力量，通过资源整合，利用简单的资源，赚取了人生的第一桶金——697800元之多。
看完这个案例，你明白了吗？是不是资源整合是如此的神奇？带着疑问与期待，接着来听青山老师的分析：（重点之处）
1、投资合作是资源整合吗？
答案是：不一定，借助别人的资金合作开办项目，或借助别人的势力合作开办项目，共同经营，这是一种很低级的资源整合。这种借力经常失败，原因在于你要让别人出很大的力气。
2、王明案例成功之处在哪里？
答案是：这个案例的成功之处在于，不仅仅只思考了借力于别人，还帮助别人省力。这种资源整合将会是最好的成功模式。
3、资源整合只向一个人或一个单位借力吗？
答案是：不一定，王明的案例就说明了，资源整合不仅仅只向一方借力。
王明现在见到青山老师时，经常说的一句话是：青山老师，您的1+2+3+4=10，真是神奇！
这句话是什么意思呢？
假如我只有一份能量，这份能量通过+2再+3再+4就能够=10了，我不仅仅自己圆满地达成了目标，也帮助那些2份能量，3份能量，4份能量的人一起达到10的目标。
这里，不管是王明，后勤处、英语俱乐部，还是新东方，他们都得到了十全十美的结果。尽管他们有比王明更多的能量，但他们也期待着这个1份能量的出现，来达到共同的完美结果。
商业模式对现代企业来说是不可或缺的，好的商业模式可以起死回生让一个企业在非常短的时间发展起来，林伟贤老师有讲到许多非常精彩的商业模式案例，其中就有美国BSE企业家商学院的学员四川航空的老总如果让四川航空获利1000万的商业模式案例，让我们一起来看看他是如何做到的！
由于经济不景气，很多企业支撑都难更别说获利了，但也有一种企业依靠商业创新、商业模式再造，竟然能创造出令人艳羡的商业风景。不能不令人拍手赞叹。
相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种接驳交通工具才能到达目的地。在中国的四川的成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部的休旅车。
如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭上面那种黄色的休旅车…看到他屁股写了“免费接送”吗？只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭？
居然有这样的好事呀？请世界企业家网的读者朋友先略读下面这则新闻：
四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还专门制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。
四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途，其中还包含了一个有趣的商业模式!
原价一台14。8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商销售车子啦!在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。
那司机哪里找？
想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔可观的保证金，而且他们没车子。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17。8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!
到目前为止，四川航空立即进帐了1320万人民币。别说你不知道这钱怎么来的：(17。8万-9万)X150台车子=1320万。你说：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车？因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能吸引到司机来应征！
接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接驳的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了!
对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算!对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算!对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算!至于对四川航空而言呢(嘿嘿!)这150台印有”免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告)；最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，以及…当这个商业模式形成后，根据统计四川航空平均每天多卖了10000张机票!回想一下四川航空付出的成本有多少？
到这里，各位一定发现了资源整合的惊人效益！
如何“找到更多的人帮你的顾客付钱，找到更多人帮你付成本”就是将资源整合运用，而非各自营利各自负担成本的传统商法。我们自始认为：营销的本质的是“交换”，就以上的商业模式而言，也可说成是一个整合式的营销策略，形同一个互利的“交换系统”。由此证明，用资源整合的概念思考，可以帮助企业找到创新的商业模式。希望能带给读者们启发!
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